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BPR의 정의와 원칙, BPR과 다른 경영혁신기법과의 비교



BPR의 정의와 원칙, BPR과 다른 경영혁신기법과의 비교

목차

* BPR

Ⅰ. BPR의 정의

Ⅱ. BPR의 7가지 원칙

가) 업무 중심의 배치가 아닌 결과 중심의 배치가 되게끔 하라.

나) 프로세스의 결과물을 필요로 하는 자가 그 프로세스를 수행하게 하라.

다) 정보가 발생되는 곳에서 정보의 처리절차를 완료하라.

라) 지리적으로 떨어져 있는 정보의 원천들은 집중화된 것처럼 간주하라.

마) 활동들을 일련선상에 두지 말고 동시 다발적으로 병행시켜라.

바) 업무가 행해지는 곳에서 정책판단이 이루어지게 하라.

사) 정보의 압력은 방생지역 단 한 곳에서만 이루어지도록 하라.

Ⅲ. BPR과 다른 경영혁신기법과의 비교

가) 경영개선

나) TQM

다) 테일러리즘

라) 대량생산

마) 대량고객

* BPR

1. BPR의 정의

마이클 헤머는 BPR에 대해 주요 `프로세스`를 전사적인 관점에서 보고 단가,

품질, 서비슨 속도와 같은 수행능력을 극적(Dramatic)으로 향상시키기 위해 비즈

니스 프로세스를 `근본적(Fundamental)`으로 새롭게 생각하고 `급진적(Radical)`으

로 재설계하는 것이라고 정의하였다.

프로세스란 하나 이상의 입력을 받아들여 고객에게 가치 있는 결과를 산출하는

행동들의 집합이다.
아담 스미스의 분업화와 전문화의 원칙에 따라 현재의 기업들

과 그 경영자들은, 기업의 업무 프로세스가 아니라 이 프로세스 내의 개별적인 과

업에 초점을 맞추고 있으며, 그 결과 원하는 제품을 주문한 고객에게 제공한다는

보다 큰 목표를 보지 못하고 있다.

근본적이란 과거의 품질향상 운동이나 생산성 배가 운동같이 근본을 고려하지

않은 기능(Function) 위주의, 소극적이고 점진적인 개선이 아닌, 기능들의 집합체

인 프로세스의 흐름에 있어서의 근본과 종결을 모두 고려하여 새로운 프로세스로

의 개선을 통해 파급효과를 최대화시키는 것을 말한다.
즉, BPR을 수행함에 있어

서 기업에 대해 왜 우리는 지금 우리가 하는 일을 하는가 그리고 왜 그것을 지금

우리가 하는 방법으로 해야 하는가 라는 가장 근본적인 질문을 해야 한다는 의미

이다.

급진적이란 고정관념의 타파를 의미하며, 프로세스는 기업 내부의 고객과 외부

의 고객에게 가치를 전달하는 시작에서 끝까지의 과정, 즉 업무의 횡적 흐름을 의

미한다.
이것은 오랫동안 경영원리의 하나였던 분업에 정면 도전하는 개념이다.

여기서 주목해야 할 것은 종적인 기존의 조직은 횡적인 프로세스의 개념에 상

치된다는 것이며 따라서 조직개편이 BPR에 필연적으로 수반된다는 점이다.
BPR

의 대상은 가치의 흐름이다.
가치의 흐름은 고객에게 가치를 창조하는 프로세스들

로 구성되는 일련의 순서이다.
예를 들면, 구매의 가치흐름연쇄는 재고파악, 주문

작성, 공급자 선정, 구매주문 등의 흐름을 갖는다.
가치흐름에는 반드시 시작과 끝

이 있다.
주문처리는 고객의 주문으로부터 시작하고 인도로 끝난다.
제조활동은

조달행위로부터 시작하여 선적으로 종료된다.
지금까지 이러한 가치흐름에 포함되

어 있는 기능들은 마치 사일로(Silo)처럼 별개로 진행되어 왔는데, BPR은 업무기

능 간 상호 연계되는 프로세스의 흐름을 추적하고 개선하고자 하는 혁신방법인

것이다.

2. BPR의 7가지 원칙

가. 업무 중심의 배치가 아닌 결과 중심의 배치가 되게끔 하라.

하나의 프로세스 내에 수반되는 모든 단계의 업무를 한 사람이 모두 처리하게

끝 하라는 의미로 해석될 수 있다.
예컨대 구매신청을 받아서 입력, 창고확인, 운

송, 조립에서 제품을 인도하기까지 여러 부서가 개입되어 개별적인 업무를 담당하

고 있다면 이는 결과물 중심의 인원배치가 아닌 업무중심의 인원배치라고 할 수

있다.
즉, 이들 다섯 개의 업무를 하나의 업무부서가 맡게 하면 부서 간 자료이동

시의 오차를 방지할 수 있고 시간을 단축시키며, 또한 고객은 단 하나의 부서만을

상대로 전체 구매일정이 어느 순서에 이르렀는지를 쉽게 알 수 있게 된다.

나. 프로세스의 결과물을 필요로 하는 자가 그 프로세스를 수행하게 하라.

회사 내의 여러 부서에서 필요한 각각의 물품들의 구매활동이 구매부서에서 일

괄적으로 발생한다고 했을 때 프로세스의 결과물을 필요로 하는 자와 실제 프로세

스를 행하는 자가 이원화되어 있다고 할 수 있다.
물품구매와 관련한 데이터베이

스 및 주문시스템을 모든 부서에서 사용할 수 있게 한다면 물품이 필요한자가 직

접 구매주문을 하게 되고 이원화에서 오는 의사전달상의 착오와 경비 및 시간 손

실을 막을 수 있다.

다. 정보가 발생되는 곳에서 정보의 처리절차를 완료하라.

어떤 부서에서는 정보가 발생되고 다른 부서에서는 그 정보를 이용하여 다른

행위를 했을 때 정보 생산자와 정보 처리자가 이원화되었다고 할 수 있다.
정보를

생산하는 자가 정보의 생성과 동시에 필요한 추가 정보처리업무를 수행하여야 한

다. 예컨대, 창고에서 입고된 제품의 내역을 입력하면 회계부서에서 입력된 자료와

영수증 자료를 비교 확인하는 작업을 했던 포드사는 프로세스를 재설계하여 입고

창고에서 회계부서의 자료를 볼 수 있게 함으로써 현장에서의 검증확인이 완료되

게 하여 업무를 간소화시킬 수 있었다.

라. 지리적으로 떨어져 있는 정보의 원천들은 집중화된 것처럼 간주하라.

휴랫팩커드의 제품생산공장에는 50여종의 개별적인 제품생산단위들이 각기 독

자적인 주문 데이터베이스와 구매자를 바탕으로 물품을 구매하고 있었는데, 서로

다른 지역에서 서로 다른 데이터베이스를 바탕으로 진행되던 물품구매신청을 하나

로 통합함으로써 협상을 단일화시키고 시간을 단축시켰으며 보다 싼 가격으로 물

품을 구매할 수 있게 되었다.

마. 활동들을 일련선상에 두지 말고 동시 다발적으로 병행시켜라.

기존의 업무진행방식은 하나의 업무가 끝나면 그 다음 부서로 이관되면서 업무

가 진행되는 연속적인 방식이다.
하나의 업무가 종료되기까지에는 많은 시간이 소

요될 뿐만 아니라 자기 부서로부터 떠난 업무의 진행상황을 알 수 없다.
따라서 하

나의 결과를 얻기 위해 진행되는 각각의 프로세스들은 동시에 병행시켜 진행시켜

야 한다.
동시 진행이 가능하기 … 내용보기



..... (중략)






제목 : BPR의 정의와 원칙, BPR과 다른 경영혁신기법과의 비교 내용보기
출처 : 지식114 자료실



[문서정보]

문서분량 : 6 Page
파일종류 : HWP 파일
자료제목 : BPR의 정의와 원칙, BPR과 다른 경영혁신기법과의 비교
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