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GE와 LG전자의 사례를 통해 본 인재교육 성공 사례와 인재교육 방안 다운

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GE와 LG전자의 사례를 통해 본 인재교육 성공 사례와 인재교육 방안



GE와 LG전자의 사례를 통해 본 인재교육과 기업



- 목 차 -



Ⅰ. 서론



Ⅱ. 본론 1 : GE와 크로톤빌의 인재교육

1. 크로톤빌 연수원

2. 크로톤빌의 프로그램

3. CEO와 크로톤빌

4. 크로톤빌의 시행착오와 개선

5. 크로톤빌의 성공 및 가치분석

6. 크로톤빌이 한국 기업에 시사하는 바



Ⅲ. 본론 2 : LG전자와 HPI프로그램을 통한 인재교육

1. LG전자와 인적자원

2. HPI 프로그램

3. CEO와 HPI 프로그램

4. 맞춤형 교육 : LG전자의 특별 프로그램

5. LG전자의 인재교육에 관한 전략적 제언





Ⅲ. 결론

붙임 : 참고문헌



Ⅰ. 서론

기업의 영속적 성장을 위해서는 경쟁 환경을 극복해 나갈 미래 리더를 육성하는 것이 가장 중요한 과제라고 생각한다.
그렇기에 ‘우수 인재를 어떻게 확보하고 유지하느냐 하는 것’에 관한 논의와 더불어 갈수록 경쟁이 심화되고 있는 이른바 ‘인재 쟁탈전’에서 승리하기 위해 애쓰는 기업이 늘어가고 있다.1)

훌륭한 인재를 선발하는 것만으로는 기업의 지속적인 성장 및 발전이 보장되지 않는다.
선발된 인재가 향후 기업조직의 리더로서 기업의 성장과 발전에 중요한 역할을 담당하도록 육성되지 않는다면 오히려 인재를 확보하는 과정에서 시간과 비용이라는 자원만 낭비한 꼴이 될 수 있기 때문이다.
따라서 기업에 필요한 우수 인재를 미래 리더로 키우기 위한 기업 자체의 인재 육성 전략을 제대로 구축하는 것은 오히려 인재를 선발하는 것보다 중요한 문제일 수 있다.
즉 좋은 사람을 선발하는 것보다 그들을 어떻게 체계적으로 교육하고 훈련시킬 수 있는가를 생각해야 한다는 것이다.

기업의 미래 리더를 확보하는 방법은 크게 내부적인 교육 훈련과 외부 영입의 방법이 있다.
모든 기업은 이른바 스타급 인재를 확보하기 위해 경쟁하지만 기업의 문화와 조직을 상대적으로 잘 이해하고 있을 내부 인재가 리더가 되는 쪽이 더 바람직하다고 본다.
하지만 기업 자체의 인재 육성 전략의 가치에 대한 이해와 실천의 폭은 그리 크지 않아 보인다.
1970년대 말, 기업들은 석유 값의 급격한 인상과 저임금이 바탕이 된 나라들로부터 경쟁력을 키우기 위해 비용절감에 매달렸다.
그와 더불어 기업들은 인재 양성에 대한 투자액을 대폭 낮추고, 교육 및 연수 프로그램, 인재 개발 업무, 훈련을 위한 관리시간 등을 크게 줄이거나 없애버리기까지 했다.
1990년대 들어 일부 기업이 인재 개발에 대한 투자를 다시 재개했지만, 현재 주요 관리자급의 대부분은‘인재 개발을 위해 돈을 쓰지 않던’시대에 배출된 이들이다.
게다가 과거의 인재 육성 프로그램들은 대부분 유행의 물결을 많이 탔으며 사실 별 내용이 없었다는 평가가 많다.2)

이렇듯 기업들은 인재 육성을 사업전략의 필수적인 요소라기보다는 단순히 인적자원 기능의 일부로 여겼다.
CEO들은 인재 육성을 자신의 업무영역으로 보지 않았기에 시간을 할애하지 않았다.3) 오로지‘최고로 똑똑한 사람을 모셔오기’가 그들이 중시하는 전략의 전부였던 것이다.
모든 기업은 최고로 재능 있는 사람을 찾아내고 그들을 양성해 문제를 해결코자 한다.
하지만 재능 있는 사람을 고용하는 것은 전술은 될 수 있겠지만 전략은 되지 못한다.
뛰어난 인재들이 널려 있다면 그저 채용하기만 하면 되겠지만, 사실 그리 많으리라 장담할 수도 없기 때문이다.
엄청난 대가를 치르고 데려온다 해도 제 역량이 제대로 발휘되는지의 문제도 있다.
오늘날의 기업들은 각 단계별로 유능한 인재를 필요로 한다.
정보기술의 혁명, 세계화 등으로 고객과 주주, 직원들과 기타 관계자들 사이의 원활한 관계를 위해 그 어느 때보다도 능력 있는 인재들이 필요한 상황이기 때문이다.4)

이런 관점에서 볼 때, GE가 자질 있는 리더의 양성소로 명성을 얻고 있는 것은 주목해야 하는 사실이다.
하지만 그렇다고 해서 GE가 다른 기업보다 똑똑한 사람들을 더 많이 고용하고 있는 건 아니다.
GE의 장점은 내부의 리더를 기르기 위해 끊임없이 투자하고 각 리더십의 단계마다 특정한 기술과 가치를 익혀야 하는 과정을 체계화하고 있다는 것이다.5) GE는 기업의 인재가 성장해 나가는 과정에 관심을 갖고 지원을 해준다.
이 같이 기업이 구성원의 성공과 개발을 바란다는 인상을 주면 그 종업원은 회사에 애착심을 갖게 된다.
사람은 배우고 성장할 때 보람과 만족을 느끼기 때문이다.
이처럼 기업은 개인이 배우고 성장할 수 있는 기회를 제공해야 한다고 생각한다.
제대로 된 교육, 육성 전략을 갖추지 못하면 우수 인재를 길러서 확보하지 못하는 것 이외에도 우수 인재가 될 재목을 놓치게 되는 이중고를 겪는다.6)

우리나라에서도 핵심인재 양성의 중요성이 새롭게 부각되기는 하나, 우리나라의 인재 양성 시스템은 사실 아직 걸음마 수준이다.
우리나라에서‘기업의 인재사관학교’라 불리는 GE가 새로이 조명되는 것도 그런 맥락이다.7) 1892년 설립된 GE는 의료장비, 항공기 엔진, 에너지 송전 및 발전설비, 방송, 금융, 전동차, 가전 등의 분야에 아우르는 사업을 하는 기업이다.
GE의 핵심인재 육성의 중추적 기능을 담당하는 곳은 크로톤빌 연수원이다.
뒤이어 자세히 살펴볼 크로톤빌 연수원에 대한 GE의 공식명칭은 리더십개발센터(LDC·Leadership Development Center)다.
일반적인 직능연수가 아니라 변화와 개혁을 이끌 리더를 양성한다는 것이 크로톤빌의 목적이며 목표이다.8)

크로톤빌 연수원은 GE의 핵심인재 육성전략의 본체라고 볼 수 있다.
삼성의 이재용씨가 이곳에서 실시되는 최고경영자 양성과정(EDC)에 3주간 참가한 사실이 알려졌으며, LG, 포스코 등 국내기업들도 크로톤빌에 관심을 가져 왔다.
특히 LG의 HPI프로그램은 GE의 프로그램을 직접적으로 벤치마킹한 것으로 2001년부터 시행되어왔다.
한국 기업의 경쟁력 강화의 측면에서 체계적인 내부 인재 육성 프로그램이 지니는 가치를 인식하고, 선진적 사례라 볼 수 있는 GE의 크로톤빌 프로그램과 그 프로그램을 벤치마킹한 LG의 HPI프로그램에 대한 분석을 통해 한국 기업들의 인재육성 전략의 현재와 문제점을 진단해 보는 기회를 갖고자 한다.



사진1) GE Building 19) 사진2) GE Building 2

Ⅱ. 본론 1 : GE의 크로톤빌과 핵심인재



1. 크로톤빌 연수원

크로톤빌 연수원이 생긴 것은 지난 1950년 대 초로, 당시 랄프 코디너 GE 회장은 기업이 운영하는 ‘하버드 대학’ 개념으로 크로톤빌을 세웠다.
피터 드러커 등 당대의 저명인사들이 강사로 활동했으며 포춘지는 이를‘아메리카 주식회사의 하버드’라고 평가했다.
하지만 당시의 크로톤빌 연수원은 그저 또 하나의 교육기관에 불과했다.


..... (중략)






제목 : GE와 LG전자의 사례를 통해 본 인재교육 성공 사례와 인재교육 방안 다운
출처 : 지식114 자료실



[문서정보]

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파일종류 : HWP 파일
자료제목 : GE와 LG전자의 사례를 통해 본 인재교육 성공 사례와 인재교육 방안
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키워드 : GE,LG전자,사례,통해,인재교육,성공,사례,GE,LG전자,사례



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