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보상관리의의 의 및 목적 - 전략적 보상관리 전반에 대하여 다운

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보상관리의의 의 및 목적

전략적 보상관리 전반에 대하여

1. 들어가며

손익 관점에서 부가가치 창출 요소의 하나로 ‘사람’을 보게 되는 기업의 입장에서 보상관리는 종업원 개개인에게 시장가치 수준의 가격을 지불하는 것으로부터 출발한다.
이는 내부적으로 상대적인 가치가 높은 직무가치를 수행하고 있는 직원과 성과가 높아 회사에 높은 수익을 안겨주는 직원에 보다 높은 수준의 보상을 제공하는 것을 의미한다.

한편, 개인의 입장에서 보상은 기본적으로 본인과 가족의 의식주를 해결하고, 동호회·지역사회 활동 등 사회적 활동을 수행하며, 본인의 역량 향상을 위해 교육활동에 투자할 수 있도록 하는 등 개인생활을 유지·성장시키는 데 중요한 요소로 작용하게 된다.

따라서 기업에서의 보상관리는 직원 개인의 입장에서 바라게 되는 보상의 목적에 부합하는 것을 기본으로 삼되, 단지 정해진 급여일에 정해진 금액만큼을 직원에게 지출하게 되는 ‘인건비’에 대한 운영적 관리 차원에서 그치는 것이 아니라, 기업의 부가가치 창출을 극대화 할 수 있도록 직원의 성과를 직·간접적으로 독려하고, 역량향상을 유도하는 한편, 보다 많은 인재를 확보할 수 있는 전략적 관리 차원에서 이루어져야 하는 것이 타당하다.

전략적 보상관리는 ‘금전적 보상’에 치우쳐 있던 과거 보상의 개념적 범위를 보상관리의 목적에 비추어 다시 살펴보는 것에서 출발한다.
이는 굳이
A. Maslow의 ‘Motivation Theory’를 들먹일 것도 없이 개인의 기본적인 재무상황을 해결하는 것과 동시에 개인의 안정 욕구와 성취욕구를 해결해 줄 수 있도록 보상의 범위로 금전적 보상을 제공하는 것은 물론 복리후생제도 개선, 내부적 명예 등과 같이 직원의 만족도와 몰입도의 향상을 위한 비금전적 보상을 포함하도록 확대하여 Total Compensation의 개념으로 접근해야 한다는 것을 의미한다.

2. 임금관리 : 금전적 보상

임금관리의 방식은 다양하며, 일반적으로 연공급, 직무급, 성과급, 역량급 등 크게 네가지 방식이 있다.

연공급은 종업원의 근속년수와 임금수준이 비례하는 방식이다.
호봉테이블을 토대로 직급 및 호봉에 따라 정해진 임금을 받는다.
과거 우리나라는 연공급을 중심으로 임금책정이 이루어져 왔으며, 현재도 생산직 임금관리에서 많이 활용되는 방식이다.

직무급은 담당하고 있는 직무의 상대적 가치에 따라 임금수준을 책정하는 방식이다.
개인의 역량수준이 높아져 보다 높은 가치의 직무를 수행하게 되면 이에 따라 보상수준도 증가한다.
직무급 도입을 위해서는 사전적으로 직무조사, 직무평가를 근간으로 한 직무분류체계가 이루어져야 한다.

성과급은 개인과 조직의 성과에 따라 보상수준이 책정되는 것을 의미한다.
성과급 제도는 90년대 이후 우리나라에 급격하게 도입되었다.
인센티브는 지급방식과 지급기준, 지급대상에 따라 여러 종류가 있다.
여러 언론 매체에서 쉽게 접해볼 수 있는 Gain Sharing, 영업 인센티브, Stock Option 등이 인센티브의 사례라고 볼 수 있겠다.

역량급은 개인의 역량수준을 평가하고 역량수준에 따라 임금을 책정하는 방식으로 현재 우리나라에 도입된 케이스는 거의 없지만 구미에서는 점차 도입되고 있는 임금책정방식으로 알려져 있다.
역량급 도입에 앞서 정교한 역량모델링 및 역량평가가 이루어져야 적용이 가능하다.

살펴본 바와 같이 임금관리 방식은 다양하나, 공통적으로 임금관리에 대한 가장 중요한 명제라고 할 수 있는 것은 임금수준은 개개인의 역량과 성과에 근거해야 한다는 것이다.
연공에 따른 임금의 증가를 보이게 되는 연공급 역시 근속년수에 따라 역량과 성과가 향상될 것이라는 가정을 근간에 두고 있다고 볼 수 있다.

개별기업에서 임금관리 방식을 선택할 경우에는 자사의 시장환경과 산업특성, 조직형태, 인사제도, 조직문화 등 다양한 환경 변수를 고려하여 가장 적합한 방식을 택해야 한다.
임금관리 방식의 도입은 사전적으로 상당한 준비기간 동안 도입 제도와 관련한 제반 프로세스와 제도에 대한 분석과 개선이 있어야 하며, 도입 이후에도 지속적인 정착화 노력과 도입 제도에 대한 개선 작업이 있어야만 한다.

3. 복리후생관리 : 비금전적 보상

최근 각광받고 있는 선택형 복리후생제도(카페테리아식 복리후생제도)는 복리후생 예산을 기준으로 직원들의 니즈에 맞게 차별화된 복리후생 서비스를 제공하는 방식을 의미한다.
예컨대 각종 보험, 자녀 학자금, 자기계발 지원, 문화레저 등 다양한 항목이 정해지면 개인의 니즈에 따라 개인의 직급이나 역할등급에 의한 복리후생의 한도 내에서 몇가지 항목을 자유롭게 선택하여 사용할 수 있는 제도이다.
주로 저연령층에서는 자기개발이나 문화레저에 관련되는 항목이, 고연령층에서는 각종 보험과 자녀 학자금이 선호되는 경향이 뚜렷하다.
선택형 복리후생제도는 직원들로 하여금 회사로부터 존중받고 있다는 소속감과 안정감을 높일 수 있으며, 나열식의 과거 복리후생제도보다 더 실질적인 부분에서 지원을 받게 됨으로써 같은 금액일지라도 개인이 느끼게 되는 효율성을 극대화할 수 있다는 장점이 있다.

기업의 입장에서는 복리후생비용을 효율적으로 낮출 수 있다는 장점을 제공한다.
조사에 따르면 선택형 복리후생제도 도입 전 직원이 체감하는 복리후생 수준은 실제 지출액보다 상당히 낮았으나, 선택형 복리후생제도 도입 후 체감 수준이 실제 지출액에 근접하였다는 것을 발견하였다.
이는 앞서 언급한 바와 같이, 개인의 입장에서 개인에게 필요한 부분을 적절하게 제공함으로써 동일 금액에 대한 효용가치를 극대화한다는 이치와 일맥상통한다.

물론 선택형 복리후생 역시 무조건 도입해서 효과를 볼 수 있는 제도는 아니다.
서비스 항목이 종업원이 원하는 수준으로 다양하지 못하면 불만이 발생할 수 있으며, 다양한 서비스를 도입하고자 하면 초기에 높은 투자비용이 발생할 우려가 있다.
따라서 도입 이전에 철저한 제도분석과 진단작업이 선행되어야만 불필요한 손실을 미연에 방지할 수 있을 것이다.

4. 보상관리의 주요 이슈

보상관리에 있어서는 다양한 방법이 존재하고 이에 따라 다양한 이슈들이 존재한다.

이슈 1 : “성과급이 회사 성과에 긍정적인 영향을 미칠 거라는 건 누구나 다 알지만, 직원들 사이에 급여차가 생기면 분명 시끄러울 거야…”

경영환경과 기업현실의 변화에 임금관리 체계가 발맞추지 못하는 경우가 많다.
단지 조직 내의 반발과 도입시의 번거로움을 이유로 주요 성과 동인과 임금체계의 개선이 정합성을 이루지 못하는 경우가 그러하다.

이슈 2 : “맨날 밤새워 일하는 기획부 대리인 내가, 날이면 날마다 칼퇴근하는 옆 부서 동기하고 똑같은 급여를 받는 건 불공평해…”

보상에 직무가치를 반영하지 않아 어렵고 힘든 일을 하는 직원과 그렇지 않은 직원이 똑같은 급여를 받는 경우이다.

이슈 3 : “나 이번에 경쟁사로 옮기기로 했어. 맨날 우리 회사 봉급 적다는 소리하면 뭘해. 행동으로 보여줘야지”

보상수준을 책정함에 있어 동종업계의 임금수준을 고려하지 않으므로 발생한 문제이며, 이는 타사로의 이직률을 높이게 되는 원인이 된다.
무조건 높은 보상수준이 옳은 것은 아니지만 시장 내에서 자사의 위치를 고려한 전략적인 보상수준의 책정이 이루어져야 한다.

이슈 4 : “내가 어떻게 할 수 없는 이런 일로 내가 평가를 받다니… 보너스 한 푼도 없다는 걸 와이프에게 어떻게 해명하지…”

성과급의 기준이 되는 지표가 본인의 업무와는 관련성이 적거나, 직원이 컨트롤할 수 … 다운



..... (중략)






제목 : 보상관리의의 의 및 목적 - 전략적 보상관리 전반에 대하여 다운
출처 : 지식114 자료실



[문서정보]

문서분량 : 4 Page
파일종류 : HWP 파일
자료제목 : 보상관리의의 의 및 목적 - 전략적 보상관리 전반에 대하여
파일이름 : 보상관리의의의및목적.hwp
키워드 : 보상관리,목적,보상관리의,전략적,전반,대하여



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